浪潮之巅 第十章 短暂的春秋——与机会失之交臂的公司(五)

发表者:Google(谷歌)研究员 吴军

第一节 太阳公司

1.1 昔日的辉煌

1.2 错失良机

1.3 历史的回放

第二节 Novell 公司

第三节 网景公司(Netscape)

在科技工业史上乃至整个工业史上,能超过微软发展速度并盖过它的风头的公司屈指可数。能否超越微软,哪怕暂时地超越微软也就成为了伟大公司的试金石。网景公司是少数曾经盖过微软风头的公司之一。

3.1 昙花一现

网景公司和微软网络浏览器(Web Browser)之争已经成为 IT 史上最为人津津乐道的话题,我们只在这里简要地提一两句,就不再详述了。

九十年代,互联网开始兴起,急需一个通用的网络浏览器,1994 年安德森和克拉克成立了网景公司并于同年推出了图形界面的网络浏览器”网景浏览器”软件。“网景浏览器”一推出就大受欢迎,不到一年就卖出几百万份。1995 年,仅成立了一年的网景公司就挂牌上市了,在华尔街的追捧下,网景的股票当天从 28 美元涨到 75 美元,以后一直上涨,速度超过了早期的微软。虽然网景公司已经被炒得很红火,盖茨还根本没有注意到网络浏览器的重要性,虽然他的顾问们一再提醒他。也许,盖茨最初只是把浏览器当成了一种一般的应用软件,这样的话微软当然不用太在意。相反,华尔街倒是对微软在互联网领域犹豫不前表示不满。同年 11 月,高盛公司将微软的股票从买入下调到持有,微软的股票应声而下。

当同事们再次将网景浏览器展示给盖茨时,盖茨意识到了它的重要性。微软之所以得以控制整个微机行业,在于它控制了人们使用计算机时无法绕过的接口——操作系统。现在,网景控制了人们通向互联网的接口,这意味着如果微软不能将它夺回来,将来在互联网上就会受制于人。盖茨意识到微软已经在这个领域落后了,他首先想购买网景,但是被网景拒绝。微软于是马上派人去和网景公司谈判合作事宜,而盖茨一直在遥控谈判。微软的条件苛刻,包括注资网景并且进入董事会。网景现在面对两难的问题,如果答应微软从此就受制于人,而且以前和微软合作的 IBM 和苹果都没有好结果,反之,不答应微软,就可能像莲花公司和 WordPerfect 一样面临灭顶之灾。最后,网景选择了和微软一拼,因为它觉得至少目前它还有技术和市场上的优势。后来证明这种技术上的优势根本不可靠,这也是我将技术排在形成垄断的三个条件之外的原因。在微软方面,它也正式向网景公司宣战。

1995 年 12 月 7 日,日本偷袭珍珠港的周年纪念日,盖茨宣布向互联网进军。盖茨把微软当时的处境比成被日本打败的美国舰队。盖茨通知很多工程师,不管做到哪个阶段,立即停掉手里的工作,然后全力投入微软浏览器IE的开发。盖茨的这种魄力我以后只在佩奇和布林身上又看到过一次,在世界上找不到第三次。很快,微软的 IE 浏览器就问世了,但是功能上远不如网景。盖茨动用了他的杀招—和 Windows 捆绑,免费提供给用户。由于在技术上和网景公司的 Netscape 差距太大,IE1.0 和 2.0 在市场上对网景的威胁还不是太明显。但是IE的成长率实际已经超过 Netscape 了。

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东拉西扯:我眼中的乔布斯

直到去年夏天从ThinkPad切换到MacBook Pro之前,我从来都不是苹果的用户,苹果始终存在于我的注意力之外。由于并没有在路上听音乐的习惯,别人送我的好几个iPod,都被我送人了。我对苹果用户与PC用户之间由来已久的冷嘲热讽,也早有耳闻,但事不关己,也仅仅知道而已。

神奇的事情,发生在购买MacBook Pro之后。一个用了十几年PC的人,我估计,怎么着也得用几个月的时间来适应全新的Mac环境吧。不过有两件事让我不畏艰险,坚决地切换到Mac:第 一,Mac也早就是Intel Inside了。第二,借助苹果的Boot Camp,我可以给自己留一条Windows的退路。我知道,这两件事都跟乔布斯有关。一方面,他是个苛求完美的理想主义的暴君,另一方面,他又是一个十足的实用主义者。尤其是他1997年重回苹果以后,身上的刺似乎少了很多。

事情比我预想的要简单得多。这得感谢互联网,不管使用何种系统,只要有一个浏览器,80%以上的工作就基本就绪了。寻找其他必需的软件,用了大约不到一周时间。之后,除了每月一次的转帐、缴费,我要用的招行网银服务不支持Mac,必需启动Windows之外,其他时间,Windows就像一堆垃圾, 占据着我几十G的硬盘空间。为此,我痛恨曾经最喜欢的招行。

慢慢地,我的桌上有了更多的苹果产品:Apple Wireless Mighty Mouse、Time Capsule、iPhone。苹果的无线鼠,其实很贵。但这世上并非所有的行为,都可以拿经济学来解释,否则,领导苹果的该是个经济学家,而不是乔布斯。但在我看过的很多有关苹果的书中,那些经济学、管理学分析,总是让人觉得很可笑,就像费几万字篇幅,去分析贝多芬的音乐为什么好听一样。

成为苹果用户的后果之一,就是你会开始关注这家公司,以及乔布斯这个人。我是个有着10年历史的IBM用户,但我很少关注IBM,就像我不会关心大象的舞姿。在我看来,一个用户,去关心、追踪一家公司和它的领导人,是一件很BT的事。而一旦自己成了苹果用户,事情就变得有点儿身不由己,自己成了被自己鄙视的人。确实很BT。

我在豆瓣上搜集了一堆有关苹果和乔布斯的书,包括那本被苹果官方列为“禁书”的《缔造苹果神话》(iCon Steve Jobs : The Greatest Second Act in the History of Business),集中购买,集中阅读。

读完那些书,乔布斯在我眼中,不是更清晰了,而是更模糊了。这个偏执狂、小心眼、爱出风头的人、他人成果的掠夺者、素食者、佛教徒、帝王、loser、不爱洗澡的人、品味大师、演说家,不但铸就了两次人生巅峰,而且在4个完全不同的领域──计算机、电影、音乐和移动通信,一次次引领潮流。

前几天,在5Gme上有个关于苹果的产品和设计的讨论,我们都想知道,苹果是如何理解消费者需求的,苹果如何确保自己的设计和最终产品,正好是消费者想要的。这个问题,可能也是当今世界除故弄玄虚的可口可乐配方之外,最大的一个商业谜团。

表面上看,苹果可能是对消费者和新闻界态度最恶劣的公司之一。它封闭、傲慢、霸道、蛮横,它不允许别人生产Mac机,它不给iPod设计开关按钮,它对iPhone更换电池的要求充耳不闻,它执行变态的产品保密政策,它不允许公司的任何人随便对外发言,它起诉专门报道苹果新闻的博客,它给记者脸色,它甚至从苹果店的书架上撤下了全部Wiley出版的苹果电脑教程,因为这家出版社竟然出版了《iCon Steve Jobs》。

就像俗语说的,男人不坏,女人不爱。我想,与那些把“客户即上帝”当作信条、将“客户第一,员工第二,股东第三”挂在嘴上的人相比,乔布斯大概是真正弄清了企业和消费者关系的少有的几个人之一。

作为消费者,反正我是不需要苹果来关怀我、呵护我,只要你总能提供我意想不到的出色产品和体验即可。也别总问我想要什么,我要真知道自己想要什么,还要你做什么?在设计Macintosh产品的时候,如果不是乔布斯冲进会议室,把一本电话簿往桌子上一扔,“我要一个这么大的机器”,你怎么知道你可以拥有一部电话簿大小的计算机?你一直认为计算机就该是卡车大小的。

这就是苹果,那个总是在事后才让你恍然大悟的家伙,那个反过来被你关心、呵护的家伙。

我曾经做过一个小调查,你的下一台笔记本会选择什么品牌。在64个投票中,28票给了苹果,16票给了联想,其余20票给了其他品牌。如果苹果真的能占据四成笔记本市场,该死的招商银行该支持Mac OS X了吧?当然我也知道,PC上非常流行的病毒和木马,会率先支持的。

我不知道,作为变化的策划者,乔布斯是以怎样的心态,看待这一切。多数人看到的,是苹果的设计,而我看到的,是改变,坚决的、毫不留情的改变。拥抱变化是容易的,制造变化是困难的。除了乔布斯被驱逐出苹果的12年,苹果一直在改变我们对事物固有的看法。

在我眼中,乔布斯就是苹果,苹果就是乔布斯。我不是苹果的股东,但也同样会关心乔布斯的健康状况,因为我是他的用户。

(本篇是应Apple4.us张亮特约而写,原文在此。)

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浪潮之巅 第十章 短暂的春秋——与机会失之交臂的公司(四)

发表者:Google(谷歌)研究员 吴军

第一节 太阳公司

1.1 昔日的辉煌

1.2 错失良机

1.3 历史的回放

第二节 Novell 公司

今天的年轻人可能很多都没有听说过 Novell 公司,但是它曾经和太阳公司一样,一度有希望在操作系统方面和微软抗衡,但是终因时运不济,败在了微软手下。

2.1 局域网的微软

要谈 Novell 公司,不可避免地要先介绍 3COM 公司。

在微机出现的前几年,用户大多是对立用户——彼此的计算机互不通消息。个人微机只不过是为了满足个人娱乐(比如游戏)、学习、文字处理、日常管理和简单的工业控制等需求。在商业企业中(比如银行)使用的联网的计算机系统几乎无一例外是由中央主机(Main Frame)加外围终端构成——所有计算都是由中央主机完成,而外围终端不过是输入和显示设备。中央主机采用分时的操作系统,同时为众多终端用户服务。在八十年代初期以前,没有人打算用微机取代大型计算机系统。

但是,就在 1979 年,发生了一件当时没有引起人们关注,但对今后计算机发展有深远影响的事。那一年,施乐公司举世闻名的帕洛阿图实验室(Xerox PARC)的几个发明了以太网(Ethernet)的科学家创办了 3Com 公司,开发出以太网的适配器(Adaptor),俗称网卡。虽然 3COM 最早是为 IBM 和 DEC 等公司的大小型中央主机设计网络适配器,但是,随着微机的普及,3COM 公司很快就将生意扩展到主机领域。

到了八十年代中期,IBM-PC/AT 及其兼容的个人微机在很多任务中已经能取代原有 DEC PDP 和 VAX 等小型机的地位,而且微机的性价比比小型机高一个数量级以上。如果能将微机联网,共享数据和硬件资源,它们就可以取代小型机系统。遗憾的是,微机最初设计时根本没有考虑资源共享,网络功能是零。3COM 公司的以太网服务器和适配器弥补了微机的这个不足,解决了微机的联网问题。以前的 VAX 或者 HP 小型机系统基本上是下图的架构:   &nbsp

资源和数据是集中管理,所有的计算、存储和打印由小型机完成。它的好处是信息是共享的,但是成本非常高,对于一个几十人的小型企业,基本上用不起 VAX 小型机加终端的计算机系统。我记得在八十年代中期,一个 […]

浪潮之巅 第十章 短暂的春秋——与机会失之交臂的公司(三)

发表者:Google(谷歌)研究员 吴军

第一节 太阳公司

1.1 昔日的辉煌

1.2 错失良机

1.3 历史的回放

太阳和微软之争已经成为了历史。其中的经验教训却值得科技公司总结。太阳公司首先输在人上(或者说人才体制上)。马可尼里有心打造一个跨平台的系统控制企业级的网络,但是太阳公司从上到下的执行力不足以完成这一历史使命。马可尼里绝不是庸才,但也不是天才。在马可尼里领导下的太阳公司效率之低在硅谷公司中是有了名的。太阳公司不缺乏英才,但是它平庸而大锅饭式的管理实际上是在进行劣胜优汰。太阳公司很多人离开后都比在太阳干得出色得多,其中包括 Google 的 CEO 施密特和 Juniper 的共同创始人 Bjorn Liencres 以及 Google 早期很多资深的工程师。在太阳公司担任过副总裁的 Google 前副第一总裁罗森•韦恩讲,在人才竞争中最厉害的一招是从对手那里挖到好的人,而同时必须让它把那些低于平均水平的人全留下来。不幸的是太阳公司自己替对手做到了这一点。太阳公司的很多人居然以加入微软为荣,这足以说明了太阳公司在管理上的问题。当大量杰出人才离开、同时公司业绩大幅下滑时,马可尼里没有果断地大量裁员。他总给自己一个借口,我们好不容易招到这么多人(在网络泡沫时代,找工程师是很难的),如果现在裁掉冗员,万一市场好起来,我从哪里去招人。事实上,马可尼里担心的“万一”永远没有出现。虽然后来随着美国经济的复苏,太阳公司的业务有所好转,但是至今没有回到它 2001 财政年度(2000年 7 月到 2001 年 6 月)的水平(183 亿美元的营业额)。而且,世界对信息科技行业的需求发生了变化,马可尼里储备的那些人才(很多是硬件和系统的人才)的知识结构已经过时了。

太阳公司犯下的第二个致命错误就是没有将太阳与微软的操作系统之争和互联网开发工具之争放在和 HP、DEC 等服务器公司市场争夺之上。这导致了我们前面提到的严重后果。在太阳公司 2001 年向美国证监会提交的财报中,太阳公司在投资风险因素(Risk Factors)一章中把 IBM、惠普和康柏作为头等竞争者,写在第一段,而把微软放在次要的地位写在第二段。而且只是把它和微软的竞争作为工作站和 PC 机简单的竞争来对待。原文如下:

Our competitors are some of the largest, most successful companies in […]

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